新G疫情讓2020年的上半年過得飛快，也為消費行業(yè)的迭代按下了快進鍵。新品牌涌現(xiàn)、直播售貨成標配、會員制提速……

事實上，消費行業(yè)的整體變化從2019年就初露端倪，用戶不斷細分、個性鮮明的品牌商品更受青睞、用戶更加理性等特征日益明顯。

造成這些變化的底層驅動因素在哪里？從中又可窺見哪些機會？

近日，億歐專訪泰合資本董事湯蕊菱，作為購騎士特權（以下簡稱騎士卡）、茶顏悅色等“網(wǎng)紅”消費項目的財務顧問，她認為當下的新消費本質上是消費范式的根本性轉換——從原來單向的、大品牌大媒體大渠道的產品流通邏輯，轉向了雙向的、將人群和場景分層后的定制化解決方案。

具體而言，短視頻、電商等新基礎設施加速了商品生產者的創(chuàng)新方式和迭代方式，新生產者由此產生；另一方面，基礎設施的變化也使得消費者重新分類，“小眾”和“大眾”的概念不同往日，影響和觸達他們的通路與產品亦有所變化。“以前以地域劃分的消費者，現(xiàn)在可能是以某種文化或共同的價值認同走到一起。”

從去年開始，就有大批的資本開始不斷投向品牌，不管是茶飲還是美妝項目，融資消息層出不窮。

為什么是這個時間點?

在湯蕊菱看來，首先從供給側觀察，短視頻、直播平臺等新媒介降低了內容消費與交互門檻，創(chuàng)作者迅速泛化；

D二，互聯(lián)網(wǎng)、消費行業(yè)團隊跨界融合趨勢逐漸顯現(xiàn)；

第三，從需求側看，2019年社零線上化率站上20%的拐點；

第四，城鎮(zhèn)居民人均支出也在2019達到4萬元非功能性需求爆發(fā)的拐點。

“四個維度中，每個單一維度都是消費行業(yè)底層的驅動因素，而疊加產生的勢能則是指數(shù)級的。”

美國消費行業(yè)的發(fā)展史可做參考：從1920年代開始，交通（汽車）、支付（信貸與信用卡）、渠道（全國性連鎖超市）、媒介（電視與廣告業(yè)）幾項基礎設施萌芽，并在50、60年代完成滲透。期間，瑪氏、卡夫、可口可樂、寶潔等強功能性的品牌迅速發(fā)展并確立了行業(yè)龍頭地位。此后，更強精神屬性的品牌陸續(xù)迎來大發(fā)展，雅詩蘭黛、Nike等應運而生。“所以我們認為品牌這個大賽道在中國才剛剛開始。”

湯蕊菱認為，未來消費的關鍵詞將是“分層”，由此展開，新品牌的打造建立了不同人群的價值主張，會員制與新渠道是對不同人群需求的收集和匹配，這也是本篇專訪重點討論的話題。

01 內容只是載體，人設才是底層

無論消費形態(tài)如何迭代，用戶需求是所有消費行為的原點。而從需求出發(fā)，如何創(chuàng)造持續(xù)被消費者“種草”的好產品，是消費L域的創(chuàng)業(yè)者和投資人持續(xù)在思考的話題。

在湯蕊菱看來，好產品始于J致，勝于對差異化需求的滿足，終成于以人設為底層的品牌，長青于勝人一籌的管理。

“J致的產品是永不過時的根本。”從寶潔、Nike、雅詩蘭黛、蘋果到今天的特斯拉，歷史上所有大品牌的起點都是一樣的。其次是差異化的打造，消費者的需求不能簡單總結成對于某一物品的需求，更多是對差異化的需求，因此永遠都不會有“完全”的滿足，“我們認為，只有超出預期的部分，才會被用戶充分感知、演繹、傳播，才能稱之為體驗。所以，新產品的機會永遠都存在。”

今天涌現(xiàn)出的很多新消費品牌，因為種種個性鮮明的廣告文案或營銷內容，常被解讀為是一家家“內容”公司。而在湯蕊菱看來，內容只是載體，人設才是底層。消費者當下對產品及品牌的需求，已經從簡單的標簽、印象，升級為同理心需求，甚至同行者需求。

“如果‘內容’和‘人設’要二選一，我覺得人設更重要。因為內容是無法疊加的，人設則可以疊加，而可疊加的東西才能做出長期壁壘。”

她認為，今天的創(chuàng)新是站在昨天的成果上做疊加，這樣企業(yè)才能創(chuàng)造出壁壘。如果只拼單純的創(chuàng)新與洞察，小企業(yè)和大企業(yè)、小博主和大博主，并沒有J對的比較優(yōu)勢。“時尚易逝，風骨永存。這是跨品類通用的‘大道’。”這也意味著，品牌人設本身就是產品壁壘。

以茶飲為例，《2019中國飲品行業(yè)趨勢發(fā)展報告》顯示，2019年中國現(xiàn)制茶飲潛在市場規(guī)模預計將達到千億元,全國現(xiàn)制茶飲門店數(shù)量更是超過45萬家。

今年1月18日，被稱為“長沙小驕傲”的茶顏悅色宣布走出長沙。茶顏悅色發(fā)展七年，其鮮茶產品在持續(xù)升級迭代，并且其背后貫穿始終的“中國風”體驗、接地氣且富有網(wǎng)感的用戶溝通方式已經形成了鮮明的風格。

湯蕊菱認為，喜茶把自己稱為“阿喜”，茶顏稱用戶為“小主”，這都是人設屬性的體現(xiàn)，能讓消費者感受到品牌與自己的情感鏈接。

在一杯好喝的茶的基礎上，消費者的另一層需求可能是一種表達情緒的解決方案。在無聊、悲傷或者喜悅的時候，一個能持續(xù)滿足、甚至超出預期的產品和體驗。

如果落到場景中，可能是今天需要一個發(fā)朋友圈的素材，可能是在壓力下喝一杯有溫度的茶來舒緩焦慮，可能是突然想找茶顏這個老朋友敘敘舊……一千個人心中會有一千個哈姆雷特。

“很多消費品為產品而產品，為內容而內容，品牌和消費者之間沒有特殊情感鏈接，這樣的‘網(wǎng)紅’是脆弱的。”

而在品牌打造和強化的過程中，不需要去迎合所有消費者，而是要找到同類人。“人設是喜惡同源，就如娛樂圈有粉絲有黑粉，迎合的做法很難形成品牌。”湯蕊菱說，這是一門藝術，但背后也有標準化的方法論，找到匹配產品的人設受眾，撬動風格相符的傳播渠道和生態(tài)，并進行貫穿用戶全生命周期的管理等。

02 會員制的長期價值是消費者分層

4月20日，騎士卡宣布完成數(shù)千萬美元A輪融資，泰合資本擔任d財務顧問。

這筆融資是2020年上半年電商行業(yè)為數(shù)不多的一筆。這家定位為特權優(yōu)惠聚合的會員制電商，一年時間服務了累計超5000萬用戶，月活用戶超過2500萬，在業(yè)內受到了不小的關注。

事實上，會員制對于電商玩家并非新事物，但業(yè)內對于Costco在中國是否是偽命題的質疑也不J于耳。我們該如何看待具有中國特色的會員制，又該怎么理解騎士卡以會員制電商為基底的模式？

湯蕊菱表示，今天我們看到的會員制更像是用于提G平臺留存和使用頻次的手段，對此很多巨頭都交出了漂亮的成績單：

阿里和京東的會員都超過了1000萬，其中阿里的88VIP無論在購買、評論等活躍度都遠超普通用戶，其為優(yōu)酷、餓了么導流拉新比例超過30%；美團會員的使用頻次是非會員的2-3倍，而歸功于會員制，其19年Q4的用戶激勵費用相比Q3降低了1%（近4億元人民幣）……

“但如果去思考目的，會員的本質更像是一種合約，把以次為單位的交易轉化為了月、季、年的長周期交易，進一步降低了交易中的摩擦成本，瓦解了單次博弈中的囚徒困境，從而實現(xiàn)買賣雙方的雙贏。從這個角度來說，我覺得中美會員制是殊途同歸的。”

在眾多的會員制產品中，湯蕊菱認為騎士卡聚焦的“聚合”是一個很好的切入點。它不是單純的電商會員制，在此之上加入了外賣、加油、權益等等供給，采取了“吃喝玩樂買，樣樣都便宜”的跨賽道打法后，受眾更廣、頻次更G、粘性更強，也保護了企業(yè)在產業(yè)變遷長周期中的行業(yè)議價權。

會員制的機會有多大？未來又是什么？湯蕊菱覺得，在同質化供給溢出的今天，會員制的長期價值是做好消費者分層以實現(xiàn)共贏。

“為分層后的每一組特定消費者做減法，做解決方案。”她表示，消費分級的背后是消費者分層，還是要回到人身上來看問題——用戶有“惰性”的同時也十分矛盾，希望多快好省的同時也會追求有趣，渴望安全感的同時又要追求新鮮感，能在這些需求之間做好動態(tài)調整很不容易，而將9億移動互聯(lián)網(wǎng)用戶分層并做好這樣的平衡更不容易。這也是會員制的機會所在。

03 疫情后資本更關注企業(yè)韌性

雖然消費互聯(lián)網(wǎng)的紅利已經逐漸殆盡，但一個有趣的現(xiàn)象是，從消費升級、顏值經濟到現(xiàn)在的審美經濟，有關消費的新概念卻在頻頻涌現(xiàn)，相關項目也吸引了大量的投資，這背后是何邏輯？疫情之后，資本又會如何看待消費行業(yè)？

湯蕊菱分析，從感性層面而言，我們過去往往只強調物品使用價值、交換價值，但其實美也是有價值的，只是非常難度量。因為美是一種體驗，所以不管是悅人或者悅己，這種體驗都因人而異，并且很難傳授和復制。

而在理性層面，我們生活的各個場景正無時無刻地被持續(xù)商業(yè)化和范式化。從商品的商業(yè)化到服務的商業(yè)化，再到體驗的商業(yè)化，甚至創(chuàng)造本身也被部分商業(yè)化了。所以今天是美的價值被部分的商業(yè)化了，這無可避免。就像社交電商，也是實實在在將無法度量的社會關系進行了商業(yè)化及定價。

“所以我覺得新消費后的狀態(tài)會是超長賽道中的百花齊放。因為用戶的體驗不再局限于對實物的體驗，未來，對虛擬事物的創(chuàng)造和匹配所帶來的價值想象空間可能會數(shù)倍于實體。”

回到后疫情時代的語境，過去很長一段時間，出色項目少、募資難、投資行業(yè)遇冷，再加上突如其來的疫情，打亂了消費行業(yè)原有的發(fā)展節(jié)奏。在此背景下，資本的眼光變了嗎？湯蕊菱認為，資本對于項目底層邏輯的判斷沒有變化，關注的依然是企業(yè)的戰(zhàn)略能力和迭代速度。

“行業(yè)紅利漸近時，更考驗創(chuàng)始人的敏銳度和執(zhí)行力。逆境下無效競爭降低，alpha（個體價值帶來的超額收益）的價值會更明顯。”

她表示，在這種情況下，資本判斷項目的邏輯不但沒有變化，反而更聚焦于企業(yè)的韌性。而整個行業(yè)也并沒有大家所說的那么差，重要的是企業(yè)在疫情后得到了什么。

“不要浪費一場借假修真的機會，洞察細分賽道的環(huán)境變化，以終推始地做好推演與歸納，選擇一些成本可控、收益無邊界的機會，危機后往往就是窗口期。”縱觀美國千億、萬億美金的消費品與消費互聯(lián)網(wǎng)巨頭，的確都是在戰(zhàn)爭、金融危機后與同行甩開了身位。

在她看來，重要的是創(chuàng)造方舟，而不是預測大雨。